lunedì 9 settembre 2013

Rabbia e Teleriscaldamento: "Io ci credevo. Dove stiamo andando? Non è dato saperlo...."

Il programma di sviluppo di una rete di teleriscaldamento si basa su una attenta valutazione dei rischi connessi alla realizzazione del programma. L'attore principale ed i suoi finanziatori avrebbero dovuto basare lo sviluppo del teleriscaldamento abbinato alla cogenerazione in relazione alla sua complessità, e avrebbe necessitato di un adeguato e specifico sistema di Risk Management per la gestione dei molteplici fattori di rischio connessi che potevano determinare impatti negativi sul globale raggiungimento degli obiettivi.
La situazione è abbastanza (sich!) nota. Comunque, prima accenniamo ad alcuni principi di "carattere generale".
Ai fini della gestione del rischio, gli obiettivi su accennati possono essere sintetizzabili in:
- realizzazione del programma con rispetto della pianificazione (tempi, costi, qualità);
- esercizio degli impianti con garanzia di adeguati livelli di qualità del servizio erogato ai clienti e di remunerazione degli investimenti.

Ne consegue che i principali fattori di rischio sono individuabili in:
- rischi di progetto: inerenti le fasi preliminari e realizzative, sino all’entrata in esercizio degli impianti;
- rischi di gestione: inerenti l’esercizio degli impianti.
Oggi abbiamo una situazione frammentata, derivante da una dispersione di competenze su più aziende, dove l'unico trait d'union è un comune "super consulente tecnico progettuale" da cui sembra dipendere tutto, perché, competenze, altrove non ce ne sono, ne di tipo tecnico ne di tipo manageriale.
Lo sviluppo della rete è ad un punto morto.
La rete sviluppata non è ridondata, e ci sono ancora problemi da risolvere o verificare nella centrale di piazza Alboreto.
La questione delle tariffe pre e post allaccio è rimasto un problema: i vantaggi per chi ha scelto di passare dal riscaldamento "autonomo" alla nuova rete non sembrano essere reali ne sostanziali.
Il programma commerciale strategico non procede: solo il Fiordaliso e circondario sono definibili "key accounts". Le consulenze pagate dalle Società per arrivare a Milanofiori non hanno portato a nulla.
La seconda centrale di cogenerazione di viale Isonzo sta andando in detrimento. Sono stati realizzati i "cementi armati" ed i prefabbricati, ma la parte tecnologica è pendente. E, stante la situazione finanziaria di API, ci sono anche molti fornitori che devono ancora riscuotere il dovuto per ciò che è stato fatto.
L'accordo con Aler per la fornitura del calore al quartiere è stato sottoscritto, ma richiede una decina di milioni di investimento per la ristrutturazione della rete. Ma non si capisce chi ce li dovrebbe mettere.... (API? AMA? Comune?...che nella vulgata - la dove è riposto il buon senso comune - sono la stessa cosa).
Questi "sviluppi" obbligati hanno di fatto, però, bloccato quello della rete sul territorio. Accordi blindati fatti sottoscrivere a costruttori e immobiliaristi sul territorio dall'ufficio tecnico comunale, per blindare potenze e vendita sicura, verranno disattesi per mancanza del "tubo" e della potenza da immettere..... aspettando Godot!
Insomma: qual'è la strategia? Chi la presidia? Quali prospettive sono oggi possibili in relazione alla situazione finanziaria e tecnica?
La chiusura di API potrebbe portare ad una nuova Azienda (!!) che si occupi in esclusiva (ci si augura) di questo, ma, in ragione delle nuove norma che non consentono al Comune di avere più d'una società, dovrà essere di tipo consortile o nelle mani di altri (le banche? Certo, loro hanno per lo meno l'interesse di rientrare dell'investimento e recuperare quei 36milioni di debito che gli appartiene in pancia ad API).
Sarebbe bello saperlo....
RF

Nessun commento:

Posta un commento

I commenti non possono contenere oscenità o parolacce. Se poi sono firmati e' meglio. Saranno soggetti a moderazione del blogger.
Grazie.